從國內的營商環境來看，以2019年為時間節點，國內現在的人口紅利逐漸退去，消費需求出現拐點，而國內的生產供給能力持續攀升，這就導致了被動增長的東風不再，企業需要去主動尋求增長，國內的各行各業進入一個存量博弈的時代，“降本增效”、“保營收”成了很多企業的口號。

根據國家統計局從2014—2019年的統計數據，總數超過4000萬家，占企業總數99%的中小企業營收增速變緩、利潤在2019年出現明顯的下滑。中小企業群體在當前的營商環境下面臨著嚴峻的營收增長考驗，而這個考驗細究下來其實就是兩個問題，即產品賣不出和產品售價低。

首先是企業的產品賣不出去，新消費概念出現體現了現在消費群體在產品品質上的追求越來越強烈，而中小企業技術人才缺乏、設備陳舊，產品質量工藝難以提升，融資成本高、融資難情況下又難以招聘技術人才和更新設備，在提升產品品質上只能有心無力。

其次是產品售價低，疫情后供給過剩，消費需求萎縮，企業生產的產品溢價低，在競爭激烈的市場上只能一再壓低價格勉強維持營收，由此企業進入了一個量價齊殺的惡性循環。

企業營收低，利潤微薄，無法提升生產工藝，產品品質遲遲不能契合消費需求，企業經營也就越來越難以為繼。在《“十二五”中小企業成長規劃》中提出將“專精特新”作為中小企業轉型升級的重要途徑，經過統計，目前全國共有 11.3 萬家“專精特新”培育企業，這些“專精特新”企業是廣大中小企業群體的領頭羊，那么“專精特新”企業如何在營收增長的問題上交出一份完美的答卷呢？

品牌頂層設計上的“四么”就是解決品牌賣什么、說什么、怎么說和怎么賣。

賣什么是解決到底賣什么產品的問題，即企業的核心產品和產品結構是什么，說什么是解決品牌核心價值和品牌賣點的問題，怎么說是解決品牌傳播點和傳播方式的問題，怎么賣是解決售賣渠道和售賣區域的問題。

對于營收增長的困境，“專精特新”企業重在解決前兩個問題，即賣什么和說什么，當然后兩個問題也是必不可少的，只是因為清楚了前面兩個問題后，后兩問題對于專精特新企業而言是容易解決的。

產品賣不出去問題換個角度就是沒有客戶，產品與現在的消費修去不匹配，因而“專精特新”的企業應該將企業層面的“專精特新”落實到客戶層面的“細小微尖”，即足夠細分的行業、足夠小美的產品、足夠微眾的人群和足夠尖端的技術，準確把握消費需求，以優質的核心產品去占領市場的空白點、創新點和差異點。

對于產品溢價低，賣不出好的價格，“專精特新”企業需要從“細小微尖”方面做好品牌定位，理清產品的核心價值和差異化，通過品牌提高產品的附加值推動產品的市場競爭力，擺脫依靠低價促銷維持營收的惡性循環。

做好“四復”營銷底層運營解決業績持續結構增長

當“專精特新”企業形成了自己在某個細分領域的品牌頂層設計后，還需要采用“四個復制”去作為具體的落地策略，即將單條業務線的盈利模式進行行業、區域、客戶和團隊的復制，從而實現企業營收復制裂變結構增長。

1．行業復制

企業一方面繼續深耕自己原有的客戶行業，另一方面，吸收原有行業經驗向新領域擴張，拓展新的業績增長渠道，行業復制的邏輯在于把握不同行業的一致性需求。很多“專精特新”企業都是處于制造強國戰略十大重點領域和《工業“四基”發展目錄》中，這些領域的企業以toB型企業居多，很多都是專注在某一領域并具備獨特的優勢，將這一獨特優勢與眾多行業的類似需求進行匹配就可以極大的拓展企業的客戶范圍，為企業營收增長提高堅實基礎。

比如上海碳索能源服務股份有限公司，是一家成立于2011年的綜合能源環境服務商，以合同能源管理模式的節能服務業務起家，最開始的客戶是酒店、機關單位等公共建筑，這些客戶的耗能有限，節能改造的合同金額不大，碳索能源的營收規模也較小，隨著碳索能源在公共建筑領域的節能業務逐漸成熟，2015年開始碳索能源的客戶聚焦到了泛半導體行業，服務的客戶多是集成電子、面板顯示等高耗能企業，這些企業在節能方面的需求更強，服務的訂單金額也是翻倍增長，所以近幾年的企業營收也快速增長，現在年營收更是突破10億級，相比于幾年前千萬級別的營收，可謂是長足的巨大的進步了，關鍵還是實現了行業的可復制。

2．區域復制

很多“專精特新”企業只是某些省市的區域性品牌，只在一定地區具備品牌影響力，企業知名度受限于企業所在地的區域范圍，那營收增長自然也受限于該地區內的客戶需求規模。區域復制是典型的增量市場發展發展思路，“專精特新”企業要鞏固在現有業務區域的品牌影響力，總結提煉學習形成一套成熟的運營模式，進一步復制到其他區域，由區域品牌發展成全國品牌。

如果說行業復制對不少企業說，相對難度較大的話，那么區域復制的難度相對就小很多，再加上toB客戶更多的是項目制，只要打進了一個行業，那么這個細分行業的分布在其他區域的客戶就可以進行針對性的類標準式的開發和資源迭加式鎖定了。

碳索能源的業務在區域復制上也有著明顯的發展路徑，成立時的主要客戶集中在公共建筑領域，主要是上海地區的酒店、機關單位和商業建筑，也因此在上海地區也獲得了非常多的榮譽和獎項。隨著業務的發展，客戶聚焦到泛半導體行業后，業務覆蓋的區域根據客戶分布的區域開始擴展到內蒙、北京、合肥、武漢、杭州、廈門等城市和地區，并且在杭州和廈門設立子公司，這樣以全國各個地區的重點城市為節點進行網狀的拓展，形成網絡式的區域分布，碳索能源所能夠觸達的潛在客戶群體必然數倍于原本局部地區的客戶，對于業績增長將會是一個明顯的推動力。

3．客戶復制

“專精特新”企業需要明白自身客戶的來源和結構，是集團化客戶多還是中小企業主客戶多，對現有的客戶結構和體系進行梳理，形成一套從市場拓展、產品研發到服務定制的成熟客戶開發模式，有計劃有組織的通過成熟客戶進行資源鏈接和經驗復制。

要做好客戶復制，一方面是深度洞察客戶需求，提高客戶相對數量，即提高單客營收，在一個客戶上的營收翻倍增長，讓現在一個客戶上的營收抵得上原來的兩個三個客戶，核心內涵是人群垂直，比如碳索能源原本的業務主要是節能改造，現在的業務逐漸完善為全周期的綜合能源環境服務，除了匹配高耗能客戶在節能方面的需求，還滿足了這些企業在除塵、廢氣凈化方面的需求，由此碳索能源單個客戶的訂單金額也是有所增長的，企業總的營收也隨之倍增。

另一方面是廣泛對接客戶需求，提高客戶絕對數量，讓客戶群體從100擴大為1000。比如先河環保，是國內環境監測領域龍頭企業，是一家國內領先的環境監測儀器提供商和運營及咨詢服務商，其客戶主要集中在政府的環保局、監測站等部門，2021 年 5 月，先河環保與平安國際智慧城市科技股份有限公司簽署戰略合作協議，這兩者將在智慧環保領域強強聯合，實現優勢資源互補，對于先河環保而言，平安國際所擁有的200多個智慧城政府客戶資源就是其新的客戶增長。

4．團隊復制

業務的快速增長需要眾多的人員去支撐，“專精特新”企業可以從內外兩個方面同時發力，即企業內部要加強人力資源管理，以打造高素質的管理、研發和營銷團隊為目標，設置合理的人才培養方案，使企業的業務團隊能夠定期有新鮮血液注入，保持穩定的新陳代謝。與此同時，在企業外部以城市、區域合伙人等形式招募更多的業務團隊，整合外部合伙人的客戶和市場資源形成內外協同作戰的體系，外部團隊做業務和客戶銜接，內部團隊做業務和客戶承接，“兩接”互聯互通互補，從而順利有機實現團隊的復制。

社區零售店是阿里巴巴線下新零售場景中的重要一環，相比于傳統連鎖商超具有更多有待挖掘的商業價值，但是在社區零售店憑借位置便利等優勢吸引客戶的同時，也面臨著貨源、配送和服務等問題，而完全自建團隊去解決這些問題，在團隊的組織建設和管理方面將會有很多困難，對此，阿里采用了城市合伙人計劃作為應對。招募來的城市合伙人將獲得阿里提供的創業培訓和技術支撐（如大數據精準營銷）并為阿里的社區零售店提供貨源、配送等一系列服務，這種城市合伙人的計劃成功規避了自建團隊的困難，借助外部團隊的力量解決以往社區零售商業的痛點，實現了互聯網對實體經濟的反哺，為社區零售店帶來了新的生機。

綜上，在現在的營商環境下，“專精特新”企業需要打造企業品牌，以品牌賦能產品，以品牌鏈接新消費需求和企業的方式作為中小企業營收增長問題的解決方案，而“專精特新”企業的品牌就是以“四么”的品牌頂層設計解決產品、品牌、傳播和渠道四大問題，將“專精特新”轉換到契合客戶需求的“細小微尖”，之后通過“四復”的落地策略，將企業單條標準化的業務線進行行業、區域、客戶和團隊的復制，使企業的主營業務快速裂變增長，業務布局結構化，從而達到整體業務營收持續復制翻倍結構增長的目標，并實現持續化、結構化且跨越周期化的大發展。