以美國四面圍追堵截、卡脖子斷供華為芯片為例，企業(yè)出于戰(zhàn)略考量，提前布局、特意囤積大量庫存以作應(yīng)對。類似這種特例，不是我們專業(yè)領(lǐng)域聚焦的范圍。這是企業(yè)戰(zhàn)略層面的擔(dān)子，甚至摻雜政治上的事。喜歡抬杠的朋友供參考。

這也與任總的用人“四砍”論相吻合。即、一砍：砍掉高層的手腳；二砍：砍掉中層的屁股；三砍：砍掉基層的腦袋；四砍：砍掉一身營養(yǎng)過剩的“贅肉”。

在什么位置，就秉持工匠精神，把你該做的事夯實、做專、做精，千萬別胡亂揣測，操不該操的心，做不該你做的決策，別到時候落個三國志中楊德祖的下場。

認(rèn)知“供應(yīng)鏈”

對于本土企業(yè)來說，商業(yè)的暴利時代正在消失或者說已經(jīng)過去，利潤開始逐步建立在管理水平的基礎(chǔ)上。新冠疫情沖擊，全球經(jīng)濟下滑，商業(yè)重創(chuàng)、訂單銳減的大環(huán)境下，降本增效成為了剛需。

庫存是企業(yè)成本構(gòu)成中的關(guān)鍵部分，也是大頭。近來，關(guān)于倉庫管理、庫存控制論，市面上真可謂百家爭鳴、百花齊放。但這其中也不乏有些“三無人員”濫竽充數(shù)，到處胡說八道誤人家業(yè)。

這里說的“三無人員”是指：

 ● 沒有學(xué)過（專業(yè)性）

 ● 沒有干過（實踐性）

 ● 也沒有提煉總結(jié)過（系統(tǒng)性）

那么，庫存是什么？如何在確保客戶需求按質(zhì)、按量、按期交付的前提下，怎樣以最低的成本，在最短時間內(nèi)把庫存降到一個合理水平？這是困擾很多管理者的一個難題。

今天，我們不妨試著解讀這個難題。從以下視角進入，也許你能豁然開朗，進而理出頭緒，去解決一個個因庫存問題困擾你多年的管理難題。

《金剛經(jīng)》里有個“四句偈”，釋迦牟尼說：“若復(fù)有人，于此經(jīng)中受持，乃至四句偈等，為他人說，其福勝多”。我們懷著對金剛經(jīng)與釋迦牟尼的頂禮崇拜，斗膽在庫存控制中也總結(jié)出如下“四句偈”，在此為他人說。

庫存管理“四句偈”

● 庫存是結(jié)果，而不是根源；

● 降庫存是手段，而不是根本目的；

● 庫存是必不可少的“惡物”；

● 把積壓庫存占用的資金，變成利潤。

親身案例

在展開解讀上面四句話之前，我們先進入一段案例。

10年前參與的一個供應(yīng)鏈咨詢項目，親歷了業(yè)界一位老師的降庫存大法。甲方是一裝備制造行業(yè)龍頭上市公司，光成品庫存就常年保持在10多個億的水平。老板覺得庫存資金占用太大，再三要求降庫存，可自己的團隊，年復(fù)一年蒸不熟也煮不爛，就是搞不定。因此老板轉(zhuǎn)變思路請了個咨詢公司，想借助外腦實現(xiàn)這一目標(biāo)。

借助外部資源去解決長期困擾企業(yè)的一些難題，確實有其獨到優(yōu)勢，這思路沒錯。但外部資源的水平的確良莠不齊，老板們一定要火眼金睛明確辨識，不然往往欲速不達，適得其反。

此案例中的這位老師，不知道是怎么說服甲方拿下這個項目的，我們不得而知。簽完合同后，他擼起袖子、奮筆疾書很快就拿出了項目方案。他告訴甲方說你之所以有這么高的庫存，是因為你目前的這種生產(chǎn)方式就不對，這里我們索性把甲方當(dāng)前的生產(chǎn)方式給它命名為推式生產(chǎn)，即 Make to stock。老師說你應(yīng)該完全采用另一種按訂單生產(chǎn)的方式，這里我們也索性將此種生產(chǎn)方式命名為拉式生產(chǎn)，即 Make to order。

老師說，這樣將生產(chǎn)方式由推式生產(chǎn)，革命性地轉(zhuǎn)換成拉式生產(chǎn)，一個庫存也不留，完全靠落地的訂單去拉動整條供應(yīng)鏈，你的庫存不就降下來了嗎！不但降下來了，而且還輕而易舉地實現(xiàn)了零庫存... 這位老師靈機一動，一念之間甲方10多億的庫存就給消掉了，這種情景，也許我們唯有在《西游記》孫大圣的72變中才能看到，這是多么了不起的壯舉...！

項目后期這位老師還不忘自擬表揚信，說自己通過管理變革，為客戶抹掉了數(shù)十億的庫存成本。還游說甲方的項目負(fù)責(zé)人，在自擬的表揚信上蓋上了甲方的大紅公章，沾沾自喜裝進兜里，作為下一個項目打單的護身法寶.... 這位大師厲害吧！這手段，看得出來是個“運作高手”！

見識了這位老師如此對庫存的理解，以及此般“靈丹妙藥”式的降庫存大法，多年以后想起來依然內(nèi)心萬般感慨！使我忍不住拿起鈍筆，草述一些自己對庫存管理領(lǐng)域的拙見，拋磚引玉，歡迎各方有識之士共同探討，指教斧正。

這種搞“庫存運動”式的降庫存法，不但不能持久性的把庫存降下來，反而為整條供應(yīng)鏈注入了更多的變動因素。那么無論你有沒有庫存，客戶的需求是真實客觀，而且是不可逆轉(zhuǎn)的。為了應(yīng)對一落地就是急單的客戶需求，從銷售到采購再到生產(chǎn)，甚至整個供應(yīng)鏈后端，都救火式地忙的不亦樂乎，不得不投入更多的人力物力財力去應(yīng)對，結(jié)果，成本沒降下來反而增加了，甚至根本就無法滿足客戶需求，造成客戶投訴、客戶流失。

下面，我們進入庫存控制中的“四句偈”，逐一展開，詳細(xì)論述，汝今諦聽，當(dāng)為汝說。

庫存是結(jié)果，而不是根源

庫存就像一面鏡子，它只是把你企業(yè)管理中的諸多問題，以存貨的形式表象了出來。也有人將庫存比喻為冰山，上面能看到的部分是庫存，隱藏在海平面以下的部分才是巨大隱患。

庫存的高低取決于企業(yè)的整體運營水平，尤其是供應(yīng)鏈的管理水平。再具體點說，就是企業(yè)供應(yīng)鏈的集成度，供應(yīng)鏈上各個職能間的協(xié)作效應(yīng)，供應(yīng)鏈對客戶需求的響應(yīng)能力，供應(yīng)鏈上的“三個流”即信息流、物流、資金流的整體優(yōu)化及協(xié)同水平，以及企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的重視程度，追本溯源，就是企業(yè)一把手對供應(yīng)鏈的認(rèn)知度。

這里強調(diào)認(rèn)知，因為這些年做咨詢走訪過很多企業(yè)，有的公司現(xiàn)如今連供應(yīng)鏈這個職能部門都沒有，由此可見，這種企業(yè)對供應(yīng)鏈的認(rèn)知程度與管理水準(zhǔn)。

優(yōu)秀的管理，一定是先從正確的認(rèn)知開始。認(rèn)知模糊不清或者偏離方向，即便貌似天天抓管理，也是南轅北轍、盲人摸象，拆東墻補西墻，補丁上打補丁，治標(biāo)不治本。而且企業(yè)成長越迅速、發(fā)展的越大、積累的問題隨之越多就會越麻煩，時間久了最后從量變到質(zhì)變，遲早有一天，將成為壓倒駱駝的最后一根稻草。

說到這里，也許有人心存疑問，你不是在說庫存管理嗎？咋還又說上供應(yīng)鏈了呢，庫存與供應(yīng)鏈之間是個什么關(guān)系？

回答：庫存管理是供應(yīng)鏈管理七大板塊中的一個板塊。除了庫存管理，供應(yīng)鏈管理還包括：采購管理；計劃管理；物流管理；進出口貿(mào)易；商務(wù)客服；數(shù)字化平臺建設(shè)。

說到數(shù)字化平臺建設(shè)，也許有人也會問，你咋還把IT范疇的內(nèi)容放到供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域了呢？這是因為，供應(yīng)鏈上的“三個流”運行的優(yōu)良與否，直接透視出你企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平的高低。如果信息流不集成、不準(zhǔn)確、不高效、不透明等等，就會影響到物流的“5個正確”管理指標(biāo)，以及資金流的良性應(yīng)收、應(yīng)付、總賬體系。所以，我們索性把企業(yè)信息化平臺建設(shè)這一職能也納入到了供應(yīng)鏈管理門戶。企業(yè)里單純的IT職能，其本身偏技術(shù)特性，而象ERP\MES\CRM\SRM\PLM\WMS\TMS等這種管理信息系統(tǒng)，要點在“管理”兩個字上，重心在業(yè)務(wù)梳理上，而不是在寫代碼和運維上。

降庫存是手段，而不是最終目的

庫存不是簡單地由某一個獨立而絕對的因素造就。庫存是企業(yè)運營中諸多不合理的結(jié)果。是各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，錯綜復(fù)雜、相互交織的多個因子共同日積月累、相互堆砌的結(jié)果。那些散落在運營環(huán)節(jié)中的不合理因素，才是造成庫存的根源，它們才是真正的罪魁禍?zhǔn)祝瑤齑嬷皇且越Y(jié)果的形式把它們表象出來而已。降庫存用一句話來表達，就是要干掉企業(yè)運營中的那些不合理因素，這聽起來似乎不難，但真正做到談何容易！首先讓你把那些造成庫存的不合理的因素一個一個找出來，就不是一件容易的任務(wù)，不信你去試試看！

降庫存的第一步，就是先要沉下去，走進業(yè)務(wù)、深入其中，找出那些錯綜復(fù)雜造就庫存的根源，這也是關(guān)鍵的一步。

 

我們一再強調(diào)庫存是結(jié)果，不是根源，降庫存是手段，不是最終目的。從庫存這個結(jié)果開始，分析原因，逐層遞進，刨根究底，多問幾個“為什么”，直到挖出造成庫存的根本因子，然后把這些因子一個個梳理、量化、歸類、分析，看看哪些可直接根除，哪些是由多種錯綜復(fù)雜的不合理日積月累共同作用的結(jié)果，這種因子直接拿掉可能當(dāng)下就會影響到交期、質(zhì)量、客戶服務(wù)水平，甚至關(guān)乎企業(yè)長遠戰(zhàn)略等重點指標(biāo)，這種情況就需要更進一步地追本溯源，做更深層次的分析量化，拿出更加充分全面的數(shù)據(jù)，以供管理層綜合考量，系統(tǒng)決策。有些可能需要從頂層設(shè)計進入，去梳理流程 、完善制度、調(diào)整組織架構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)職能、建設(shè)更加匹配業(yè)務(wù)發(fā)展的信息系統(tǒng)平臺、搭建精益管理體系等多措并舉，綜合提升企業(yè)管理水平，方能把造就庫存的這些因子一個個徹底鏟除。

 

打個比方說，降庫存就像一個人減肥，你需要下定決心，制定一套系統(tǒng)的健身計劃，經(jīng)歷一段比較艱苦的歷程，方能甩掉滿身肥肉練就一身肌肉。要靠這種正面務(wù)實、陽光積極的手段去實現(xiàn)，而不是被人忽悠整天沉溺于這個丹那個藥的，或者天天硬撐著不吃飯，甚至有人干脆把胃切掉一部分這種歪門邪道的套路。

 

不容易做到的往往才是有意義的，反過來講，有意義的往往是不容易做到的。管理沒捷徑，唯有腳踏實地、辛勤耕耘、多做實事，才能多產(chǎn)糧食，是正道，也是王道。

每次講庫存管理，說著說著就延伸到了供應(yīng)鏈管理。講供應(yīng)鏈，不知不覺就升級到運營管理層面。講運營，又不得不兼顧到橫向協(xié)同的研發(fā)、營銷兩駕馬車。慢慢的，工作久了，積累多了，你就會發(fā)現(xiàn)其實管理是相通的，尤其是要解決一些日積月累的老問題，你試著從頂層視角進入，可能會更加容易一些，成本也低，效率也高。

運營、研發(fā)、營銷作為制造業(yè)的三駕馬車，在拉動企業(yè)發(fā)展中的使命，以及它們各自扮演什么樣的角色。

庫存是必不可少的“惡物”

庫存是供應(yīng)鏈上的三個流，即信息流、物流、資金流沒有達到協(xié)調(diào)優(yōu)化狀態(tài)，而用來彌補緩沖這些缺陷的必不可少的“惡物”。

“零庫存”是供應(yīng)鏈管理追求的愿景之一，但實現(xiàn)這個目標(biāo)的路途坎坷而漫長。為了應(yīng)對一落地就是急單的客戶需求；銷售預(yù)測準(zhǔn)確率常年徘徊在50%以下，或者壓根就沒預(yù)測；劣質(zhì)供應(yīng)商動不動就漲價斷供撂挑子；產(chǎn)品升級迭代需要過渡；產(chǎn)品質(zhì)量問題頻發(fā)；物流不給力常常延誤送貨等等，這些客觀存在但又不合理不可控的因素，使我們不得不與庫存這個必不可少的“惡物”相依為伴。但相依為伴不等于聽之任之，這其中能做的事很多，我們需要做的就是，既要確保客戶訂單按期交付，又要將存貨壓倒一個最低水平，要找到同時滿足這兩個條件的最佳優(yōu)化點，降低存貨，控制成本，提高庫存周轉(zhuǎn)，減少資金積壓，落實供應(yīng)鏈這個職能對利潤的貢獻，這也是我們反復(fù)強調(diào)供應(yīng)鏈管理的價值所在。

那么具體如何降庫存？還是回到上面的觀點，每個企業(yè)的情況不同，造成庫存的因子也不同，需要下沉到業(yè)務(wù)中，去深入調(diào)研分析，先把這些因子一個個地羅列出來，再運用相應(yīng)的管理工具一個個干掉它們。那么通常都是哪些因子造就了庫存，又有哪些工具可消滅它？下面我們基于從業(yè)經(jīng)驗，隨手列舉一些以供參考。

供應(yīng)商開發(fā)環(huán)節(jié)粗放 ，供應(yīng)商群體龐大、魚龍混雜，供應(yīng)商績效考核不善；采購人員的業(yè)務(wù)水平層次不齊，時而下錯單下重單，來料檢驗合格率低，物料退換流程混亂；供應(yīng)鏈團隊中的計劃職能，他們的水平直接決定著庫存的高低，遺憾的是有些公司壓根就沒有供應(yīng)鏈這個部門，也就沒有專業(yè)的三大主計劃職能；庫房管理水平差，常年賬實不符、呆滯積壓、超期變質(zhì)，生產(chǎn)要的沒有不要的堆積如山；對第三方物流商的甄選考核不健全，導(dǎo)致常態(tài)化的送貨延誤，為此不得不用更多的存貨緩沖；ERP項目是典型的豆腐渣工程、形象工程、面子工程、形同虛設(shè)，其核心功能模塊MPS（主生產(chǎn)計劃）、MRP（物料需求計劃）壓根就沒用起來，或者勉強運行但算出來的結(jié)果與實際出入太大，進而形成牛鞭效應(yīng)，不是多買造成積壓，就是少買斷供無法保障生產(chǎn)；產(chǎn)品種類復(fù)雜混亂，研發(fā)BOM不準(zhǔn)確、更新不及時，替代料混亂，一物多碼、一碼多物；生產(chǎn)布局不合理，工藝流程不健全、生產(chǎn)作業(yè)不標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致大量在制品積壓；質(zhì)量管理缺失產(chǎn)生大量殘次缺陷品；銷售預(yù)測不準(zhǔn)，需求頻繁變更、訂單時而取消等等。造成庫存的因素的確太多太多了，多的數(shù)不勝數(shù)，運營中的每個不合理都可能是產(chǎn)生庫存的因子，所以需要我們專門投入精力和時間、投入人力、物力和財力，認(rèn)認(rèn)真真地把它當(dāng)回事去對待...因為，它真的能給你帶來真金白銀。

那么，到底何如消除以上這些造成庫存的因子，有什么具體措施？

方法對策有的是，不然我們何德何能在這里談管理！但大家務(wù)必要有這樣的概念：在這里，我們畢竟是僅僅通過一篇帖子，單向地輸出自己對庫存管理的見解，盡管用了6000多字的篇幅，但從解決問題的視角，這種方式肯定沒有做一次現(xiàn)場培訓(xùn)、答疑互動的效果好，更沒法與正式立項、有針對性地做一個管理咨詢項目相提并論，幫你去解決一個個很具體問題！這不是去你公司對你的現(xiàn)狀進行了詳細(xì)調(diào)研、對你的需求進行了客觀分析、對你的業(yè)務(wù)進行了細(xì)致梳理，經(jīng)過反復(fù)論證之后給出的獨家解決方案，更不是陪伴式的咨詢服務(wù)，與你一道將方案里的具體措施一個個落地、考核量化，讓你看見實實在在的真金白銀！

這里，基于從業(yè)經(jīng)驗，從宏觀上列舉一些常用的工具，供大家參考：精益管理相關(guān)工具：DMAIC、VSM、FI、VMI、EOQ、FIFO、TPM、TQM、7S管理、存貨周轉(zhuǎn)、安全庫存、5WHY分析、魚骨圖、看板、可視化、標(biāo)準(zhǔn)化等等；大部分企業(yè)的ERP系統(tǒng)用的不好，軟件本身具備的很多功能根本就沒用起來，下大功夫去優(yōu)化你的ERP系統(tǒng)，盡可能讓MPS\MRP跑出來的結(jié)果更靠譜一些，讓ERP真正發(fā)揮企業(yè)資源計劃的價值，而不是形同擺設(shè)。

MES\CRM\SRM\PLM\WMS\TMS\營銷云等這些與ERP協(xié)同的管理系統(tǒng)有沒有、運行的怎樣，是否真正達到了信息集成、資源共享、協(xié)同運作、實時響應(yīng)、整體優(yōu)化、系統(tǒng)決策的管控效能；打通從市場營銷到銷售、計劃、采購、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、倉儲、物流等端到端全業(yè)務(wù)流程，拉通從線索到回款整條線上的業(yè)務(wù)流，在供應(yīng)鏈上合適的轉(zhuǎn)換點，采用推拉相結(jié)合的生產(chǎn)方式等管理理念。這些都是非常專業(yè)、非常務(wù)實的方法工具，優(yōu)秀的企業(yè)都在推行，這也是從成功到卓越的橋梁，就看你上不上道入不入行了，以及對供應(yīng)鏈、運營管理的認(rèn)知處在哪個階段。這里不再啰嗦，有緣我們項目實操中見。

把積壓庫存占用的資金，變成利潤

利潤 = 營收 - 成本

我想這個公式在哪個行業(yè)都成立。大多老板通常都善于通過跑馬圈地、開疆?dāng)U土、拓展市場、擴大營收來增加利潤。說直白點就是，老板們總覺得銷售是唯一能給企業(yè)帶來創(chuàng)收的隊伍。

但在全球經(jīng)濟蕭條、市場低迷、需求日趨飽和、競爭日漸激烈的大環(huán)境下，你再單純通過擴大營收來增加利潤，已變得越來越困難，甚至止步不前。今年橫掃全球、重創(chuàng)商業(yè)的新冠疫情就是鮮明的例證。

那么，再看上面的公式，建議你多在減數(shù)上下功夫。增加利潤除了擴大營收，還有另一條出路，就是通過降低成本也能增加利潤，而且這條增加利潤的出路，要比你投入擴大營收的成本更低，來的更容易，產(chǎn)出的價值更大，收益也更持久。

還記得上面提到把降庫存比喻為一個人減肥的例子嗎？企業(yè)降本增效的過程，其實質(zhì)是夯實基本功、提升管理、固化可持續(xù)發(fā)展的過程。當(dāng)大環(huán)境都不好時，在營銷層面其實大家都很難發(fā)力，那么這時候就要抓住另一個機會，自我修煉、養(yǎng)精蓄銳、韜光養(yǎng)晦，默默地把內(nèi)功練好，把基本功夯實，一旦市場環(huán)境好轉(zhuǎn)，大家重新開始起跑，你的爆發(fā)力、速度、耐力已經(jīng)遠遠超出競爭對手一大截。

與技術(shù)、營銷相比，運營的差距其實更難彌補。這是因為蛋糕就那么大，技術(shù)、產(chǎn)品又是有形的，復(fù)制相對容易，即便你暫且領(lǐng)先也隨時可能會被競爭對手彎道超越。而管理、運營是無形的，形似、神似都很難做到。

機會不再滿地都是的環(huán)境下，只有把成本、交期做下來，把效率、質(zhì)量、客戶滿意度做上去，才是正道，也是王道。