現代企業的一個主要特征是在生產經營管理的過程中大量應用先進的數字化技術，數字化技術水平的高低是反映企業實力的一個重要標志。企業要想在激烈的市場競爭環境中處于優勢地位，就必須不斷利用數字化技術實現管理創新。

一、利用數字化技術實現管理創新，首先要了解目前比較成熟的數字化技術以及工具有哪些。

目前大家比較熟悉的數字化技術及其工具主要有傳感器技術、網絡及通訊技術、軟件編程技術、區塊鏈技術，以及云大物移智等。科學的利用和組合這些技術和工具可實現企業方方面面的創新，并提升企業的相對競爭力。受篇幅所限，本文不對這些技術和工具進行講解，大家可以在百度上進行搜索查閱。

二、利用數字化技術實現六個方面的管理創新，并形成閉環。

圖1 利用數字化技術實現管理創新

1、數字化技術決定業務開展模式

這與馬克思哲學講到的生產力決定生產關系是一個邏輯。數字化技術的創新和運用必然會改變我們工作和生活方式。對企業而言會決定著業務開展模式。為什么是“決定”而非“改變”呢？企業在并驅爭先時，不使用數字化技術，會使得企業在競爭中處于劣勢，最終可能被淘汰。所以利用數字化技術改變原有的業務模式是企業生存不可回避的選擇。

東方希望集團將2016年確定為數字化建設全面推進年。從這一年開始，集團就開始數字化轉型，進入全面的數字化建設。

用我們的“智能物料系統”來具體說明數字化技術是怎樣決定業務開展模式的。我們的系統包括四大模塊：過磅計量、采制樣、化驗、結算。

以企業過磅計量為例。下表代表了不同技術下的業務開展模式，“筆+紙”也是代表了當時的一種科學技術。

表1 數字化技術決定業務開展模式

2、業務開展模式決定了我們的管理方法

當業務開展模式發生變化，就必然會引起管理方法的改變。還是以過磅計量為例，來闡述業務開展模式怎么決定我們的管理方法：

表2 業務開展模式決定管理方法

在人工過磅的情況下，首先就需要建立過磅單的管理標準，比如要印刷多少份過磅單，要怎么領用、怎么填寫過磅單、使用后的過磅單要怎樣歸檔等等。其次，在過磅的時候需要兩人同時工作，一人記錄過磅數據，一人在旁監督，從而保證內控的有效性。第三，需要對過磅人員進行排班管理，是四班三倒還是三班兩倒這些都需要建立相應的管理標準。第四，過磅人員還要人工去核實過磅的客商和司機真實性。第五，審計標準就圍繞著過磅單管理、監磅管理、人員排班管理、客戶真實性管理建立相應的審計管理標準。審計的內容也是針對傳統的管理方法下的內容進行審計，比如磅單的領耗存是否符合標準；使用磅單時是否符合標準，有沒有人為涂改；過磅的單據是不是齊全的；過磅單上的客商信息是不是與實際相符等等。

但是在使用過磅計量系統以后我們的管理方法就與傳統的管理方法發生了質的變化。管理方法的建立要基于過磅計量系統這種數字化的業務開展模式去設置。

數字化業務開展模式下的管理方法主要從以下幾個方面建立：

第一，確定系統目標，包括對總目標的分解。

第二，建立業務分析和系統方案設計的流程和管理方法。在數字化業務開展模式下，業務管理的方法不再是是過磅單、監磅、人員排班等內容了，而是基于數字化技術下的管理方法，比如方案是不是科學的、合理的，是否可以保證過磅數據準確、及時、全面，同時避免舞弊等。

第三，系統方案確定后的系統開發管理方法。業務分析和系統設計的管理方法其本質是建立基于數字化業務開展模式的管理標準，而開發的管理方法則是保證按時按質完成系統設計方案。也就必然需要建立一套完整的開發方案。

第四，開發后的測試、上線、運營的管理方法。系統開發完成后需要進行上線前的測試，以保證系統開發的功能與邏輯符合系統方案。

測試后需要上線試運行和正式運行，用以檢驗系統運行是否達成既定的目標，以及對目標確定的科學性進行驗證。

第五，運營過程中要制定硬件、網絡、系統安全以及系統運營質量管理方法和標準。

第六，針對以上的管理方法和標準，審計的管理方法從傳統的審計轉向基于數字化業務模式下的“IT審計管理標準”。

從上面兩種業務開展模式來看，一個是基于傳統的“筆+紙”的業務開展模式，一個是基于數字化系統下的業務模式。其管理方法完全不同。故管理方法的創新需要基于業務開展模式，而不是閉門造車，浮想一通。

3、管理方法影響我們的組織架構

傳統的過磅方法下，規模比較大的公司一般會設計量組，計量組下分別設置早、中、晚班，而“過磅計量系統”模式下設一個運維員即可，運維人員不做過磅計量，只做現場系統的運行維護。

圖2 東方希望傳統模式與數字化技術模式下的組織架構對比

再以東方希望財務共享后的財務共享中心為例來深入闡明一下管理方法對企業組織架構的影響。

以前沒有實現財務共享的時，我們在總部設置總部財務部，各子公司下設置財務部（處），財務部（處）下再設核算組、稽核組、融資組等。隨著東方希望集團的不斷壯大，按原來的模式全集團有300多個財務組也很正常。但是當我們通過新的數字化技術實現財務共享以后，組織機構就實現了高度的扁平化。我們的組織機構變為總部財務部、財務共享中心（下設10個組）、現場財務組。

圖3 東方希望傳統模式與財務共享模式下的組織架構

從上面過磅計量系統的案例看，因為用極高的自動智能化代替了人的工作，幾乎不存在獨立的計量組織機構了，僅需要一個運維員。從財務共享的管理方法來看，是由于引進基于數字化技術下的財務共享平臺，改變傳統的業務開展模式，同時帶來新的管理方法，改變了原來全集團分布設置財務管理機構的模式。

管理方法的改變促進了我們的組織機構扁平化，組織機構的扁平化帶來組織機構的精簡，機構的精簡帶來的就是流程的精簡，流程精簡結果就是效率極大提高和人員的優化。

4、組織架構決定著我們的基本業務流程

有什么樣的組織架構就會產生什么樣的基本業務流程。組織架構如何決定著我們的基本業務流程呢？以東方希望集團采購為例進行論證。現在很多集團化公司都在探索采購集中共享模式。采購共享模式下必然會導致組織的重構，新的組織架構必然帶來基本流程的變化。

下面以東方希望集團的采購流程為例分享組織架構對基本流程的影響。

傳統采購模式下，東方希望集團采購部門組織架構的設置是總部設置貿易部，總部貿易部下設采購處、招標處、營銷處；子公司貿易部門設采購處，采購處下設器材采購組、原料采購組、營銷組。

當實現采購共享以后，子公司就不再設置采購處，一般只會配備少量的現場采購協調人員。總部貿易部下設集中采購組、采購管理組、集中營銷組。要實現這樣簡潔的、扁平的機構設置，一定要依賴現在的數字化技術。

圖4 傳統模式及采購共享模式下的組織架構對比

在傳統的采購模式下，一個報董辦審批的基本采購審批流程有11個環節，而實現集中共享采購的審批只有7個環節，減少了4個環節，審批效率提升了36%，效率提升帶來責任更加清晰。

圖5 東方希望傳統模式及采購集中共享模式下審批流程對比

審批流是怎么減少4個環節的呢？因為組織機構發生了變化。什么導致了組織機構的改變呢？因為我們的管理方法發生了變化。我們的管理方法又因什么改變了呢？因為業務開展模式發生了變化。為什么我們的業務模式發生了變化呢，因為我們應用了數字化技術。

5、業務流程影響管理標準

作為管理者我們經常會說流程綁標準。當業務流程確定后，建立怎樣的管理標準也就基本確定。

還是以東方希望集團的業務為例。從下面的業務審核標準可以看出，審批流程是：制單人-制單人處級負責人-制單人部級負責人-公司負責人-收單崗-財務共享中心初審崗-財務共享中心復審，這是一個基本業務流程。有了基本的業務流程就有了對應的職責和操作辦法，這就是業務流程影響管理標準。

圖6  東方希望重化工公司物資工程勞務采購業務審核標準

6、管理標準促進數字化技術的進步

管理標準是對企業中重復的業務工作所規定的各種標準的程序、職責、方法制度以及操作要點等，管理標準包括操作標準。當我們按現有的標準開展工作時，發現處理某些業務很復雜，或者需要很多的人力時，我們就會思考有沒有更先進的技術代替復雜而繁瑣的工作。有了這樣的渴望，必然有人會去發明創造，這樣又促進了科學技術的進步，包括數字化技術的進步。

東方希望集團實現財務共享以后，財務共享中心完善了東方希望費用發票的通用審核標準。規定了每張發票審核的要點，共計有15項。開始的時候財務人員就根據這15個要點打開系統對每張發票一個一個的點審核。每天平均要審批5000張發票，75000個點。這樣的審核工作枯燥、效率低、易出錯。經過調研、對標，發現這樣的發票審核用OCR識別就能做到，我們就上線了OCR識別系統，識別準確率達到98%以上，并對識別出來的字段和內容進行自動稽核。財務人員只需要抽查審核即可，自然會帶來人效的提升。

試想一下，為什么發明了OCR這種技術？歸根究底還是傳統的操作標準效率，效果差，促使人們用新的技術去改變落后的操作標準。

圖7 東方希望財務共享中心費用發票手工審核要點

圖8 OCR自動識別和驗證

總之，要利用數字化技術實現管理創新，首先觀念要轉變，相信數字化技術是完全可以滿足企業日常業務管理的；其次必須了解常用的數字化技術和工具以及如何運用；最后要清楚可以實現哪些方面的管理創新，比如業務開展模式的改變，管理方法的調整，組織機構的變革，業務流程的優化，管理標準的升級等。