2021年，“專精特新”概念迅速走紅。特別是9月2日北交所成立，致力于成為“有效服務專精特新中小企業的資本市場專業化發展平臺”。2022年，“專精特新”或將迎來黃金時代。對于“專精特新”企業而言，應該如何把握發展機遇，在瞬息萬變的商業世界獨占鰲頭，其底層邏輯又是什么？

中國雖已立穩全球第二大經濟體，但中西方企業之間仍有較大差距，尤其是在價值鏈上游的“五基”領域（即基礎零配件、基礎材料、基礎工藝、基礎設備、基礎軟件）差距最為嚴重，成為“卡脖子”問題的核心。

為此，“專精特新”企業與單項冠軍企業（我們將這兩類企業統稱為“精一贏家”）得到空前重視，成為突破“卡脖子”困境的希望所在。此外，以“專精特新”為特色的優秀中國企業也為其他一般企業的正常發展提供了獨特的啟發與借鑒。

針對“精一贏家”的成長與發展的特色，我們提出一個全新的戰略類別，稱為“T型戰略”。

該戰略特點在于一方面企業持續縱向深挖技術與品牌護城河（類似“深挖洞”），而另一方面則不斷橫向拓寬產品與客戶體驗的相關多元化應用場景（類似“廣積糧”）。僅僅知道“深挖洞”和“廣積糧”形成“T型戰略”遠遠不夠，我們還需要對其底層邏輯有一個基本認知后才能靈活應用。

01“精一贏家”與 “隱形冠軍”

不同于德國“隱形冠軍”60%以上都是B2B制造企業，聚焦細分市場的高端，中國“精一贏家”群體同質化程度相對較高，競爭優勢區分程度尚不如人意，所以其護城河的打造是目前中國企業戰略轉型的重中之重。這不局限于中國“精一贏家”企業，而對中國所有企業都是如此，而且更為迫切，因為中國大多數企業還達不到“精一贏家”在各自行業處于領頭羊的有利競爭地位。

中國企業大多數是在過去幾十年中借助巨大內需市場而崛起，而且是以成本與對本土市場深度把握為其核心優勢。此外，中國企業大多數從產業低端起步，而且是下游市場導向與模仿西方發達企業為其關鍵戰略。

例如，在軌道交通行業，中國中車是全球66%的軌道交通的供應商，而某個零部件合作商只有中車一個客戶，但它生產的某種高鐵零部件占了中車采購該產品70%以上的份額，所以這家企業生產的零部件就占到了全球市場40%以上份額，因而成為名副其實的“精一贏家”。對于這類企業，如何鞏固既有優勢，保持低成本，讓自己的產品更具價格優勢，同時持續維護好與大客戶的關系，是其深挖護城河的根本。

此外，中國“精一贏家”雖然在專業深耕的基礎上做了一定程度的跨界拓展，但和德國“隱形冠軍”相比，其應用場景還不夠多元廣闊。因此，中國“精一贏家”需要考慮在過去專注某一領域取得較大市場份額和一定技術突破之后，積極努力開展相鄰市場拓展，將業務延伸至周邊相關領域，尤其是其核心技術的非常規或非常態的全新應用場景。

相對而言，德國“隱形冠軍”在此方面取得獨特的成功，例如克恩-里伯斯（Kern-Liebers）所生產的彈簧產品不僅用于汽車安全帶，還用于家電、電工工具、高鐵接觸網等眾多應用場景；舍弗勒（Schaeffler）所生產的軸承廣泛應用于汽車、高鐵、風電、機床、輪船等眾多產業。此外，在企業發展歷史上，拓展某項技術的多元應用場景的例子比比皆是，包括眾多原有軍工技術在民用領域的廣泛應用（例如激光唱片，GPS導航等等）。

德國“隱形冠軍”與中國“精一贏家”對比在其他方面也有所不同：德國一方強調“隱形”，而中國一方則看重“知名”；德國一方偏好不上市，而中國一方則常常希望上市；德國一方明顯高度國際化（德國一方占據全球市場前3位置），而中國一方則在國際化方面參差不齊（中國一方常常占居國內市場前3位置）；德國一方習慣慢速發展，而中國一方則更喜歡快速成長。

總之，中國“精一贏家”與德國“隱形冠軍”相比，還有相當差距，如何追趕才是最佳路徑呢？

02實踐出真知

位于寧波余姚的中國單項冠軍企業—舜宇光學為我們提出“T型戰略模式”提供了獨特啟發。起初，舜宇光學只是生產普通光學鏡頭，例如照相機鏡頭、顯微鏡鏡頭、望遠鏡鏡頭等傳統玻璃鏡頭。后來舜宇光學又逐漸擴展到特殊光學鏡頭，例如手機鏡頭、車載鏡頭、安防鏡頭、機器人鏡頭、VR/AR鏡頭、工業檢測鏡頭、醫療設備鏡頭等新興樹脂光學鏡頭領域。

目前，舜宇光學年銷售額規模已超460億，其中期目標更是要成為千億企業。舜宇光學應該被認為是一家單項冠軍企業，因為它始終聚焦在鏡頭領域深耕，只是把鏡頭技術的具體市場應用拓展到了廣闊的多元場景，在中國，規模能達到如此之大的并不多。我們將之概括總結為“專精核心能力的特新多元化應用”，即“T型戰略”的雛形。

從此角度來看，隱形冠軍的關鍵不在規模大小，也不在是否“隱形”，而是在于是否“精一”，同時是否能夠不斷拓寬產品與客戶體驗的相關應用場景。特別需要指出，舜宇光學的總體戰略是充當“名主角”的“名配角”，為大型系統集成商提供核心零配件，而不是隱身無名的一般配角。為此，我們建議將這類“隱形冠軍” (hidden champion) 改稱為“精一贏家” (niche winner)，因為這樣更為準確。

當前中國企業面對最大的歷史挑戰是在價值鏈上游的供應端，尤其是“五基”高端領域。在這一方面，匯川技術提供了另外一個成功案例，與舜宇光學遙相呼應。匯川技術從電梯電機變頻器創新開始，同時涉及紡織電機變頻器，此后及時進入伺服器廣泛應用領域，包括電動汽車、機器人、電液系統等，取得了業務的起飛。

表面上看，匯川技術各個業務彼此之間相關性不高，但深入分析則呈現所有業務共享一個底層核心技術，即電機控制系統。因此，我們發現匯川技術酷似舜宇光學，仍然應該被認為是一家單項冠軍企業，因為它始終聚焦在一個細分領域深耕，只是把電機控制技術的具體市場應用拓展到了廣闊的多元場景，充分體現“專精核心能力的特新多元化應用”的特征，完全符合“T型戰略”的要求。

除了舜宇光學（年度營業收入約460億人民幣）、匯川技術（約180億人民幣）等較大的“精一贏家”以外，其他采用“T型戰略”的中國較小企業包括廣東的奔朗新材料（約6億人民幣）、杭州的之江有機硅（約5億人民幣）、寧波的中意液壓馬達（約4億人民幣）等。總之，突出體現“T型戰略”的中國“精一贏家”代表了中國企業未來發展的希望。

03“T型戰略”的核心內涵

“T型戰略”的核心特點是既注重專業深耕，又兼顧跨界拓展，因此取得深挖“護城河”與廣泛應對VUCA+情境多樣性兩者的有機平衡。前者以對單一領域的技術與市場兩大方面的深度了解與開發，構建一種以深度為維度的核心競爭力。我們稱之為“深度核心競爭力”，可用“深挖洞”作為比喻。

后者則以資源能力與組織結構兩大方面的敏捷靈活構建另外一種以廣度為維度核心競爭力。我們稱之為“廣度核心競爭力”， 可用“廣集糧”作為比喻。因此，“深挖洞”和“廣積糧”成為構成“T型戰略”的兩大要素或維度，二者缺一不可。最后，在VUCA+情境下，在深度與廣度兩種核心競爭力達到整體、動態的有機平衡才是最佳戰略布局。

對于“精一贏家”企業，即細分市場領域領軍企業而言，“T型戰略”具有特殊意義，尤其是在聚焦本業與多元化運營兩者平衡融合這一方面。這些企業的產品來源于核心技術專長就像T型縱向（聚焦）的一筆，需要不斷挖掘提升核心競爭力；其產品應用場景拓展就像T型橫向（多元化）的一筆，需要不斷擴展豐富市場需求。

從底層邏輯角度來看，“專精”注重眼前運營效率與路徑依賴應用式學習 (exploitation)，而“特新”則注重未來運營效果與路徑突破式學習 (exploration)。特別需要指出，“T型戰略”對于價值鏈上游的“五基”領域的“精一贏家”企業尤其有效：在上游核心技術方面聚焦深耕（即“T型戰略”的縱向維度），而在下游的具體市場應用場景方面開拓闊張（即“T型戰略”的橫向維度）。

這就形成了上游注重規模放大效應 (economies of scale)，而下游注重多元互補效應 (economies of scope)，因而獲得雙重優勢益。換言之，采用“T型戰略”的“精一贏家”企業往往同時兼有“聚焦”與“多元化”兩者互補的雙重競爭優勢。

04實踐中的四大挑戰

如果“T型戰略”代表了中國企業未來發展方向，那么擺在中國大多數企業面前的挑戰就是如何落地“T型戰略”。有關“T型戰略”落地實踐的特殊挑戰主要在四個方面，均與橫向和縱向的關系有關。

首先，有人質疑，橫向和縱向是否需要整合成為“T型戰略”，是否可以將兩者完全分離。這是因為傳統思路忽略“T型戰略”的必要性，僅僅注重縱向或橫向，從來沒有將兩者整合在一起。

對此，我們的回答非常明確：如同“沒有遠慮，必有近憂”，沒有縱向深度核心競爭力，企業無法保證本身可持續性存活與發展。此外，同樣類似“沒有近憂，必有遠慮”，沒有橫向廣度核心競爭力，企業同樣無法保證本身可持續性存活與發展。因此，縱向深度與橫向廣度兩大維度同樣重要，缺一不可，必須平衡融合。

其次，除了質疑“T型戰略”的必要性，也有人質疑其可行性。他們認為，縱向深度與橫向廣度兩大維度如何平衡融合與協同發展是一大難題。我們對此毫不否認。但是，我們認為，這兩大維度可從陰陽平衡視角看待，視為相生相克的一對悖論要素。

質疑T型模式可行性只是看到兩者的相克一面，卻忽視了他們相識的一面。其實，除了縱向深度維度能為橫向廣度維度提供堅實的賦能性基礎設施（例如基礎技術，或基本商業模式），后者也能為前者提供豐富多彩的素材，因此也能為其賦能。

例如，市場應用場景的橫向擴展常常會對縱向技術或模式提出新的要求，促使后者不斷改進與提升，因此獲得長期積淀與豐富發展，為其厚積薄發打下基礎。舜宇光學與匯川技術就是典型案例；這也同樣體現在字節跳動、小米、華為、大疆等案例中。這正是縱向深度與橫向廣度兩大維度相生互補的重要體現。

再次，“T型戰略”建立還有一個看似棘手的問題，即這兩大維度之中，哪個最先啟動？我們的初步案例研究表明，兩大維度都可率先啟動，但另一個維度不應過于滯后，而需要步步緊跟。如果縱向深度維度先行，而橫向廣度滯后太多，企業現金流就會很快枯竭，不能短期存活；如果橫向廣度維度先行，而縱向深度滯后太多，企業后力不足，也不能長期存活。

最后，現在很多企業都在探討數字化轉型的必要性與可行性。我們認為，數字化轉型的最佳表達應該是“數智化”，即“數化+智化”，表現為大數據收集（big data）與人機互動解析（human-computer analytics本質是IT技術融入學術研究方法，發揮“企業大腦”作用，賦能企業決策優化；在產業生態層面則成為“產業大腦”）。

為此，“數智化”與“T型戰略”具有潛在關聯，因為“數智化”可為“T型戰略”的縱橫布局提供有力賦能，尤其是有助于獲得前面所提到的縱橫布局交叉互補的協同效能(synergy)。具體而言，“數智化”為“三臺架構”提供了必要條件，賦能三臺之間的互動互補。

“T型戰略”強調深挖“護城河”（“深挖洞”）與廣泛應對VUCA+情境多樣性（“廣集糧”）兩者的有機平衡。前者以對單一領域的技術與市場兩大方面的深度了解與開發構建一種以深度為維度的核心競爭力（“深度核心競爭力”），而后者則以資源能力與組織結構兩大方面的敏捷靈活構建另外一種以廣度為維度核心競爭力（“廣度核心競爭力”）。在VUCA+情境下，拓展兩大核心競爭力達到整體而動態的平衡顯得格外重要，勢必成為企業未來發展的不可或缺的戰略模式。