《浙商》雜志創刊20年來，我定義其為“浙商的守護神”。在很多時候，他們都站出來，為浙商發聲，為浙商賦能，支持我們專注發展、踏踏實實把企業辦好。那么，如何把企業辦好？我和各位分享華立的一些心路歷程。
與時代同步
從計劃經濟到改革開放，從中國加入WTO到現在又進入新時代……一路走來，華立穿越了多個經濟周期，所以我們感觸也比較深。
我始終認為，企業成功的經驗是不可復制的，即使我們自身重來一遍，也不一定能得到同樣的結果。但我們可以從中得到一些啟發和借鑒，因為成功者一定會有最核心的底層邏輯，如果把這個核心邏輯想明白，那么照樣可以成功。而在我眼里，始終與時代保持同步就是企業發展的核心，沒有成功的企業，只有時代的企業。
我曾經問馬云：你自己從現在開始再來一遍行不行？他回答：不可能行，當時的時代環境更重要。所以企業的成功有時候不光靠努力，還要靠“運氣”，所謂“運氣”就是要踩準時代的節奏。尤其在市場經濟大環境中，像我們這樣的民營企業看起來很強，其實也很脆弱，如果踩錯了時代的節奏，即使企業自身沒有問題，照樣有可能一夜之間分崩離析。
華立創立至今54年，從沒想過要成為世界500強，我們只希望能夠成為一家基業長青的“百年老店”。外界評價華立一路走來很穩，“穩”當然是一個褒義詞，然而從另外一個角度來說，“穩”也意味著發展速度不快，不像我們同一時期的企業一下子規模上千億。以華立改制為例，我們花了15年的時間才“輕裝上陣”，真正按照市場化的現代企業制度來運營。但我也不后悔，我覺得有時候慢就是快，一味求快反而可能會翻車，我們不去追求速度，而是把基礎打好，一步一個腳印地踏踏實實走，支撐企業走得長遠。
其實，華立在戰略上也走過很多彎路。20世紀90年代，我們曾經嘗試過多元化，什么項目賺錢就投什么，結果一地雞毛。后來發現問題，我們選擇了壯士斷腕，因為只要企業活著，錢還可以再賺回來。
怎樣讓企業始終保持平穩成長？華立是制造業出身，強項在制造業，所以同一時期我們一般會在制造業選擇3到4個賽道，而且這些賽道沒有關聯。這背后的邏輯是，任何企業在發展過程中都很難抵擋行業大周期，你可能比同行狀況好一點，但要逆勢是非常難的。而華立的選擇，使我們可以不斷調整布局，優化資源配置，好處在于東方不亮西方亮。
現在，華立更加聚焦制造業以及圍繞制造業的服務業，而且在每一個細分賽道，我們的目標都是挖深、挖寬“護城河”，保持在行業頭部。這是經歷市場考驗后，華立選擇的大方向。
什么是圍繞制造業的服務業？華立在海外的工業園以及圍繞工業園的全球供應鏈服務，其實就是一種圍繞制造業的服務業。在圍繞消費者的服務業領域，中國的電子商務已經把互聯網運用得很好，全世界沒有哪個國家能超過我們；但在圍繞制造業的服務業，目前發展還非常不充分，甚至還有很多空白，這是未來的潛力所在。
很多年輕的創業者說，羨慕我們那個時代機會多，只要能吃苦，幾乎都能干出一番事業。其實，每個時代都有每個時代的苦惱和困難。你們這個時代，告別了我們經歷的短缺經濟時代，各行各業都有很多競爭對手，但你們可以按照市場邏輯來經營企業，沒有任何包袱，這就是你們這個時代的最大好處。
我曾經在華立的內部會議上講，我所代表的60后、70后，奮斗了幾十年，只做了一件事情——在很多企業轉型失敗的那個時代，華立是存活下來的少數企業之一。我覺得很欣慰，但也深知，我們企業做得一般般，還算不上很優秀。所以，80后、90后這一代，最大的責任就是把華立從一個平凡的企業帶向優秀；而00后這一代，要把華立從優秀帶向卓越。企業發展永無止境，我相信，華立的80后、90后、00后一定會比我們做得更好。
企業家要有“四顆心”
任何時期的企業經營理念都沒有絕對的對和錯，要放在具體的時代環境中去看。我一直強調，華立發展到今天，更多的還是得益于改革開放。但我也不否認，華立之所以能夠在時代的大潮中存活下來，也有我們自己的原因。
這種個性的差異，首先在于企業的價值觀。華立從創立走到今天，我們從來沒有迷失過方向，始終以“增進社會福祉、實現人生價值”為宗旨。賺錢只是一種手段，而不是企業發展的終極目標。我們從管理層開始身體力行，引導員工形成一致的企業價值觀，使之成為一種內在驅動力。這就是企業價值觀的培養，一個企業要想充滿活力、欣欣向榮，一定是奮斗者的企業。
當然，企業價值觀也要根據不同的時代、不同的發展階段進行調整，與時俱進。在華立的傳承過程中，我為企業員工確立了行為準則，提醒他們要有“四顆心”。
一是，敬畏之心。作為企業的決策者和帶頭人，企業家在任何時候，都要保持對法律的敬畏，對自然規律的敬畏。一個沒有敬畏之心的人就是狂人，敬畏之心是支撐企業走下去的首要準則。
二是，謙卑之心，這是我們華立的最大特點。因為企業經營總有高潮、低潮，有高光時刻，也有困難階段。企業再大還是企業，政府再小也是政府，企業家要保持謙卑之心，才能讓企業在良好的營商環境中成長。
三是，感恩之心。這源自企業家內心，要懂得感恩時代，感恩客戶，感恩員工，感恩你的合作伙伴，感恩他們的信任和支持。學會感恩，他人自會給你支持，企業才能在較長的周期里保持良好的發展態勢。
四是，利他之心，這是我們華立長期堅持的一項準則。不要把時間和金錢看得太重，企業家應該把目光放得長遠，如果身邊的人有需要，就要能幫盡幫，把幫助他人當作自己的一種人格、一項做人的準則。做企業和做人是同樣道理，先做好一個人，才能做好企業的帶頭人。
此外，華立之所以健康地發展到今天，還有一項關鍵，就是我們始終保持風險意識，居安思危。
企業一路走來，怎么可能不遇到困難？怎么可能不犯錯誤？華立在成長過程中遇到的教訓遠大于經驗，如果你讓我總結這40多年的經營，教訓占70%以上。但我認為這不是壞事，因為在每一次失敗中吸取教訓，可以避免下一次犯更大的錯誤。華立就是這樣，在一次次的困難和挑戰中，憑借自身的核心競爭力，把壞事扭轉為好事。而風險意識的最大好處是什么？是始終保持警醒，避免踩大坑。我和各位分享保持風險意識的三條經驗：戰略上統一決策，經營上充分授權，財務上嚴格控制。
站在月球看地球
從微觀角度看，我覺得中國經濟高速發展是從加入WTO以后，真正大規模地參與全球經濟分工合作。伴隨外資進入，全球的產業鏈都往中國轉移，中國就變成了“世界加工廠”。要注意，不是“世界工廠”，因為一開始很多制造業企業還不具備自主知識產權，絕大部分只是代工。如果把世界看作一個水庫，當時，中國的生產要素成本比較低，處在低水位，而全球市場處在高水位，只要管道一打通，強大的“水位差”勢不可擋。
但這些年，受到新冠疫情、地緣沖突、貿易戰等因素影響，全球逐漸形成了一個共識：遠距離的全球分工存在安全風險，必須縮短供應鏈。也就是說，讓上游供應商盡量靠近主機廠，讓主機廠盡量靠近目標消費市場，盡量避免跨洲運輸。
商業邏輯的改變，帶來了新一輪全球供應鏈重構。對中國而言，改革開放四十多年來，我們成長起來的產能不僅僅面向中國市場，而是面向全球市場。如何應對新一輪全球供應鏈重構？
其實沒有那么可怕，也不是毫無選擇。我一直強調“站在月球看地球”：如果你站在地球看自己，遇到的困難看起來就比較大；如果你站在月球看地球，你就會發現，中國市場只不過是全球市場的一部分而已。困難總是暫時的，未來會有更大的機會、更大的作為，抓住這些機會，中國將從“中國制造全球賣”向“中國創造全球制造”深層轉變。
我們要把壞事變好事，十五年或者十年后回頭看，也許今天的壞事其實是一個絕佳的機會。企業家的世界觀很重要，只有擁有這樣的心態，才能真正成長為一個具有全球視野的跨國企業。
華立的“地瓜經濟”實踐
華立當年以電表制造為主業的時候，就已經想要“走出去”。2000年，華立首次走出國門，嘗試去泰國投資建廠。一開始是組裝廠，就像改革開放之初來中國的外資企業那樣，把零部件全部運過來，連螺絲都運過來，只需要在本地組裝。后來，慢慢開始推進本地化生產，就這樣一步步探索。
2005年，我們又在泰國東部投資建設“泰中羅勇工業園”。這一模式在當時是一種創新探索，我也不知道到底會有多少中國企業加入，先試試看。后來中國制造業出海成為大趨勢，加入的企業越來越多，我們就把海外布局拓展為全球“三大三小”的海外工業園，并圍繞這“三大三小”工業園，慢慢疊加全球供應鏈增值服務，形成華立如今的海外業務。
有時候，不是每個決策都高瞻遠矚，就是這樣一步步探索出來的。我們選擇一個地方，一般前期準備工作大概需要5年時間，分析、考評、談判，然后完成各種審批手續。
很多中國企業都問我，為什么會選擇去泰國？其實，在東盟國家里，泰國是工業基礎最完善、工業水平最高的一個國家。此外，我們的選址要素中還有一項很重要，就是這個國家沒有反華的基礎，和中國政府“翻臉”的概率極低。因為投資不是做短期生意，要看得長遠。
第二個海外工業園，我們選擇了墨西哥北部的新萊昂州，當時規劃10平方公里，現在估計要達到15平方公里。除了工業化程度比較高，從市場角度看，墨西哥的市場輻射能力獨一無二，它與全球最大的兩個貿易集團——北美自貿區和歐盟自貿區均簽署了自由貿易協定，而且作為美國的鄰國，墨西哥自然而然地成了北美制造業中心地帶；從營商環境角度看，墨西哥對外商投資包容性高，外商可獲得永久土地產權，而且金融業發達，供應鏈相對完備；從投資安全性角度看，墨西哥政局穩定，與中國關系友好；此外，在當今國際政治經濟新形勢下，選址墨西哥可以助力企業開拓北美市場，配置全球資源，進一步提升企業的國際化程度。
第三個選址在哪里？摩洛哥，主要針對高端的國際市場。因為摩洛哥是歐洲“后花園”，工業基礎也不差，而且距離歐洲很近，甚至可以直接搭載集裝箱輪渡去歐洲。
目前，華立在泰國、墨西哥、摩洛哥建立了全球三大海外工業園，并基于自身實踐，總結提煉出“所在國與中華文化的融合及包容性”“所在國自身市場容量及其市場輻射半徑”等十大出海選址要素。以泰中羅勇工業園為例，現在園區內已經投產的中國企業近250家，待園區擴建完成，落戶企業預計超過300家，總面積將達到20平方公里。可以說，中國企業在海外集聚的工業園，沒有一個規模超過我們的。
我想，這就是“地瓜經濟”。我們把根留在中國，把藤蔓延伸向全球，“走出去”吸收更多養分，支撐自己的根基做大做強。
從2000年“走出去”，到現在形成一定的影響力和號召力，我們踩過的坑加起來至少超過7000萬美金，花了大量的學費。這個數據看似輕飄飄地講出來，但其實華立是有深刻教訓的，我不希望每個中國企業都重復去踩坑。
全球化是必然趨勢，中國企業要抱團出海，而不是孤軍作戰。對于全球化經營，華立有很多心得體會，將為中國企業走向全球作好系統服務。對我來說，這不僅是利他之心，也是華立全球化戰略的重要內容，我希望中國企業實現合作共贏。
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