文 / 宋志平，著名經營管理專家、中國上市公司協會會長

來源：本文為作者7月25日在光伏行業2025年上半年發展回顧與下半年形勢展望研討會上的演講（轉自：總裁讀書會）

文章僅代表作者本人觀點 

很高興來參加光伏行業2025年上半年發展回顧與下半年形勢展望研討會，我想圍繞如何克服內卷和提升價值的主題和大家進行分享。

這些年，我國光伏行業取得了驕人的業績和巨大的成就，支持了中國和全球新能源事業的發展。光伏行業有不少特別優秀的企業，也有不少優質的上市公司，現在光伏行業約有110家上市公司，市值總和超過萬億元，為資本市場做出了重要貢獻。然而，從2023年下半年開始，我們光伏行業遇到了不少挑戰，包括價格的下滑、效益的下滑等問題。在這種情況下，光伏行業積極行動起來，進行深刻的內部調整來克服行業的內卷。

“內卷”是近年來大家比較關注的一個熱點詞匯，各行各業幾乎都有內卷，這已經成為我們經濟生活中面臨的一個非常深刻的問題。過去，在全球經濟一體化、我國經濟和內需高速增長的背景下，不少行業應用傳統競爭理念和規則通常是可以的。但現在環境變化很大，一個是國際貿易保護主義抬頭，另一個是國內市場面臨飽和，不少行業都有過剩，帶來了一些問題，這種情況下我們就要深刻反思企業的競爭理念，重塑競爭規則，我歸納為以下五項新規則。

規則一：從競爭到競合，加強行業自律

競爭是市場經濟的靈魂，但是競爭有好競爭、也有壞競爭。不是說競爭就一定好，也要看競爭到底是良性的還是惡性的。良性競爭創造價值，惡性競爭毀滅價值。一般來說，良性競爭是指技術、質量、服務、品牌和合理價格方面的競爭，而惡性競爭是指以低于成本的價格或者低質量去競爭。

今天我們討論比較多的是內卷式競爭。其實過去兩年來，對于內卷這個詞匯，大家看法也不太一致，一開始不少人把內卷混同于競爭，認為越是內卷，產品就會越好，技術就會越好，能卷出一個世界品牌等等。去年7月30日，中央政治局會議提出要防止“內卷式”惡性競爭，此后中央提出了一系列的精神和要求。

另一方面，很多行業在實踐中經過了深刻的反思，應該說，對于內卷式競爭是惡性競爭這件事情，今天大家已基本形成統一的認識。如果我們不認識到在競爭里有良性競爭和惡性競爭，不認識到內卷式競爭對行業和企業產生的危害，我們就很難在各個行業里開展克服內卷的工作。所以在關于競爭理念的認識上，我們有了一個很大的進步，不光要競爭，還要競合。

過去我們常講商場如戰場，其實商場不是戰場，競爭也不是戰爭。商場和戰場、競爭和戰爭是有本質的區別。企業不光要自己做得好，還得有一個健康的生態。

“行業利益高于企業利益，企業利益孕育于行業利益之中。覆巢之下沒有完卵。”2009年我在水泥行業會議上曾講過這段話。那時候水泥行業競爭非常激烈。當時有人覺得我講的是漂亮話，水泥行業還是要打一場血戰，最后強者勝出，再把價格漲上去。我說戰爭應該結束了，大家打了很多年惡戰也沒有做到出清，而是把這個行業打成一片紅海。同行是冤家，但同行又是利益相關者，必須從競爭到競合。也就是從那個時候開始，中國建材帶頭進行重組整合和市場協同，后來十幾年里水泥企業的效益很不錯。

其實水泥行業長期以來是非常過剩的，以前產能過剩約35%。這就是我們要研究的問題。市場經濟本身是過剩經濟，所以我們要研究的就是在過剩的情況下，企業還能不能賺到錢，能不能有很好的利潤。

此外，我們要重視加強行業自律。中國上市公司協會的定位是行業自律管理組織。其實各個行業協會應該把自律作為協會工作的重要任務，就是能不能讓我們的會員都做到自律。

我常想行業協會有5項工作很關鍵：一是行業規劃，比如在做行業規劃的時候，認真研究能否上新的產能、上多少產能等等。二是制定和維護行業的政策和標準。三是推動行業的技術創新。四是對內反不正當競爭，維護行業的健康化。五是對外反傾銷，按照國際準則反傾銷來保護國內企業的利益。這些工作中比較難的是什么？反不正當競爭，維護行業的健康可持續發展，這是一件比較難的事情，但又是協會必須做的事情。

對于行業的自律，我認為有兩點很重要。一方面，行業協會必須發揮作用，加大自律的力度。另一方面，領袖企業必須帶頭進行行業的自律，中小企業也要按照行規行約來做，不能做價格的破壞者。如果大家都這么做的話，我們就有了一個共贏的基礎。一片森林里不可能只有一棵樹，也得有別的樹，還得有別的草和花，我們要讓上下游企業間協同共生，實現共贏與多贏。

我過去在中國建材提出了市場競合的“四化”，一是發展理性化，停止同質化產能擴張，比如水泥產能過剩，沒有理由再建新線。二是競爭有序化，拒絕低價傾銷，聚焦技術、服務、品牌等方面的競爭。三是產銷平衡化，提高產能利用率，實行錯峰生產、以銷定產、零庫存等減少積壓。四是市場健康化，建立共生共贏的行業生態。

電解鋁行業值得大家學習和研究，這個行業經過調整從內卷走向了健康，從2002年到2017年先后進行了7次的調控，前6次都沒有達到預期效果，直到2017年調控成功了，因為它們確定了行業產能的天花板，合規產能鎖定在4500萬噸這樣一個天花板，產能利潤率保持在95%以上。過去8年里電解鋁行業的盈利一直在上升，可以作為其他行業反內卷很好的參考樣本。

規則二：從分散到聯合，提高行業的集中度

今天我們做企業，不光要會創造資源，也要會整合資源，甚至整合資源能力大過創造資源的能力。因為現在企業無限多，資源無限多，各行各業都很分散，在這種情況下，重組整合是非常重要的。

100多年前西方也經歷過嚴重的內卷，上世紀初美國的鋼廠有2000多家，當然那個時候鋼廠規模很小，JP摩根先生發起重組了65%的鋼廠，他有句話說“哥倫布發現了新大陸，我重組了新大陸”。后來鐵路、石油等都進行了大規模的整合，西方國家是這么走過來的。這些年我國市場經濟迅速發展，企業家數也迅速發展，現在我們也到了一個整合的時代。

中央以前講要“多兼并重組，少破產清算。”去年證監會出臺了“并購6條”，旨在堅持市場化方向，更好發揮資本市場在企業并購重組中的主渠道作用。各個省市也都在出臺支持企業進行并購重組的相關政策，這是我們現在正在做的工作。

我認為并購重組有5項益處。第一，有利于企業做大做強做優，打造行業龍頭企業；第二，有利于上市公司調整結構、轉型升級，從而提高上市公司質量；第三，有利于創新型企業進入資本市場，以及私募基金等投資者的募投管退閉環；第四，有利于增加行業集中度，克服行業內卷，實現行業市場的健康發展；第五，有利于參與全球產業整合，加快走出去和大出海的步伐。

并購重組也能為減產量和減產能創造條件。大企業重組后，通過關工廠等方法按比例減量發展，推動產銷平衡。日本泡沫經濟后，水泥銷量從1.2億噸降至4600萬噸，怎么辦？就采取了重組的辦法，把23家水泥廠重組成3家，然后3家水泥廠等比例拆窯，拆到4600萬噸。所以日本的水泥這幾十年銷量沒有增加，產量也沒增加，價格一直很穩定，保持在100美元/噸左右，我們國家目前是50美元/噸左右。這就是先通過并購重組，擴大企業規模之后，這些大企業之間按照等比例減產量和減產能，不然小企業之間很難有序減產。而且在重組的時候，日本政府制定了重構法，明確反壟斷法可豁免適用，為并購重組來打開道路，這也是值得我們研究的。

規則三：從去產量到去產能，標本兼治

現在光伏組件全球年需求約600GW，中國產能超過1000GW，供需嚴重失衡，當然光伏的用量每年還在增加，這和水泥是完全不同的，水泥用量是每年都在減少。但是市場也容納不了這么多的產能，怎么辦？

首先就必須去產量，通過限產來穩住價格，保住效益，同時為去產能提供時間和保障。緊接著就是去產能，不僅要減少過剩的落后產能，對一些先進產能也得適時進行限制，不是說先進產能就可以無限制大規模地做，還得看市場能不能容納得下。所以在做先進產能的時候，也要根據市場以銷定產。過去增產能是發展生產力，現在去產能是維護生產力。

中國建材從2015年開始在水泥行業推行錯峰生產，因為當時的水泥行業過剩35%，必須想辦法限產，所以水泥企業在北方冬季采暖期的三個多月里一律停產，在南方雨季的時候一律停產三個月，調節供需關系，促進產銷平衡。實際上像水泥、鋼鐵、光伏等工業品，沒有太大的價格彈性，只考慮降價并不是解決問題的方式，一家企業降了價，其他企業也降，價格降一輪下來以后市場需求還是那些，并不因為降了價就能夠增加需求。像蘋果等產品有價格彈性，降完價可能就多吃一個，工業品的需求變化不會來得那么快。

所以要想產銷平衡，必須限產。其實限產量的做法，并沒有影響銷量，銷量是基本恒定的，只不過是倉庫里少一點還是多一點在供應。倉庫里少一點，你的價格就高，倉庫里積壓很多，你的價格就會低，實際上也不會太多地影響全年的銷量。但很多人想不通這個事，拼命生產出一大堆，降價去搶市場，但對方也報復性地降價，最后價格在一個很低的情況下，又實現了原來的供銷關系，沒有真正解決問題。

在2018年到2021年這4年期間，水泥行業的利潤從過去的兩三百億元上升到了1500億元以上，賺了不少的錢，這就是錯峰生產，也就是限產帶來的效果。但是限產之后有一個事情要提防，因為限產后價格上來了，有的企業又有了擴產能的沖動，這一點要警惕，必須知道這個價格是限產帶來的，并不是因為行業不過剩，所以限產量和限產能還得同時進行才能保證價格。

規則四：從量本利到價本利，提高定價水平

利潤=銷量×價格-成本，這個小公式蘊涵了經營的全部內涵。我們一些企業家們看這個公式，比較重視兩點，一個是銷量，認為要擴大銷量。我記得和一些光伏企業的負責人交流時，他們告訴我說目標是出貨量第一，有的汽車行業的頭部企業也是這樣，大家爭的都是出貨量，沒有人說利潤第一，也沒人說質量第一。我們不少企業往往對量的這種追求特別強烈，要把量搞上去，要把市場占有率搞上去，如果犧牲一點市場占有率，就覺得是奇恥大辱。另一個就是成本，認為要降本增效。實際上成本是剛性的，而且是邊際效用遞減的，降到一定程度就降不下去了，再降可能就要以犧牲質量為代價。

所以今天單純這樣做是不夠的，應該重視價格。有些企業領導認為價格是市場給定的，只能隨行就市，甚至把定價權都交給了銷售員，這是存在問題的。有的企業的競爭實際上是在銷售員之間展開，內卷也是在銷售員之間展開。我過去曾經做過銷售工作，我了解銷售員習慣怎么想問題。第一降價，第二賒賬，但降了價企業就沒利潤了，賒了賬現金流就會受影響，所以不能一味地這樣去做。

赫爾曼·西蒙先生在《定價制勝》這本書中講到，企業在價格制定上不應是被動的適應，而應掌握定價主動權。一個產品如果銷量降低20%，會影響利潤15%，如果降價10%，會影響利潤50%。他認為價格對利潤的影響是10倍數的關系，成本對利潤的影響是6倍數的關系，銷量對利潤的影響是4倍數的關系，也就是說，不要動不動就降價。

稻盛和夫先生有一段話，他說定價即經營，定價定生死，定價要由經營領導定，而不是讓銷售人員定。如果企業領導不研究價格，把價格都交給銷售員，可能就不會經營。

像我原來做過的北新建材，它的主營產品是石膏板，相比有的領域可能看起來沒太高技術，但這么多年每年有250億左右的收入，40億左右的凈利潤，一直做得很穩健，全國市場占有率達70%。這家企業的經營理念就是質量上上，價格中上，服務至上。質量和服務做好，但價格上不輕易讓價，這么多年效益就一直很好。

我過去在中國建材的時候，推動公司從量本利到價本利轉變的經營理念。量本利在短缺經濟的時候有效，只要多銷就能夠降低單位固定成本而取得利潤，但是在過剩的情況下，企業遵循價本利的理念，穩價、保量、降本，適當減點量都可以，最重要的是穩住價格。西方不少大企業如果遇到了過剩的情況，會公告減產，這往往是利好的。日前，國內頭部光伏玻璃企業宣布自7月起集體減產30%，這是緩解行業“內卷式”競爭的關鍵一步。

規則五：從紅海到藍海，“四化”創新增加價值

前面講了很多行業怎么做，但是對于一個具體企業來講，怎么從激烈競爭的紅海走向無人競爭的藍海？那就得靠創新，取得競爭優勢，提高核心競爭力。我歸納了“四化”。

一是差異化，像隆基綠能提出，如果沒有創新就不增加新的產能。當年大家都做多晶硅，隆基選擇了做單晶硅，現在隆基選擇在BC等新技術上突破，這其實就是差異化。

二是細分化，像陽光電源是做逆變器的，還做儲能系統的運營，它是把市場細分了，把產品細分了，效益做得就很好。

三是高端化，光伏大部分是用在大型電站里，而有的戶用光伏走高端化路線，高端化產品比普通產品要貴50%~150%。我們也要開發這種高端化的產品。

四是品牌化。施振榮的微笑曲線中嘴角的兩頭，一頭是研發、一頭是品牌，中間是代工。沒有技術，沒有品牌，只會制造賺不到錢。

記得20年前光伏市場是東芝、松下等一些海外品牌主導的，現在中國品牌主導了光伏產業，中國企業的光伏產品占全世界的85%，隆基綠能、晶科科技、晶澳科技、天合光能、通威股份、大全能源、協鑫科技等等，都是中國的品牌。有了品牌就應該有價格溢價，所以我也建議今后這些有高端品牌的企業，要走高質高價這條路線，逐漸走出來，不要打價格戰。低端、沒品牌的產品會打價格戰，既然已經高端了，又有品牌了，就不能打價格戰。

歸根結底，這“四化”也是為了讓企業提高產品質量，進而提升價值，如果生產的是大路貨，憑什么能實現優質優價？只有通過這“四化”創新，有了核心競爭力，企業在激烈的市場競爭中才能夠有議價能力，優質的產品才能夠有合理的價格。這是企業在經營中尤其要注意的事情。